Allgemein

Seit Januar 2019 ist Oliver Scheytt als Vertreter der Kulturpolitischen Gesellschaft e.V. im Hörfunkrat des Deutschlandradios tätig.

Der Hörfunkrat besteht aus Vertretern gesellschaftlich relevanter Gruppen aus allen Bundesländern, Abgesandten der Bundesregierung sowie Repräsentanten der Landesverbände. Er hat unter anderem die Aufgabe Richtlinien für die Sendungen aufzustellen und deren Einhaltung gemäß der im Staatsvertrag aufgeführten Bestimmungen zu überwachen.

Im Dezember 2018 hat Oliver Scheytt gemeinsam mit Katrin Waldeck einen Beitrag zum Thema „Wer wirkt wann und wie? Governance für das Planen, Bauen und Betreiben von Kulturimmobilien“ im Kultur Management Network Magazin veröffentlicht. Der Aufbau einer optimalen Governance-Struktur ist für die Planung einer Kulturimmobilie von größter Wichtigkeit. Der Planungsprozess hierfür lässt sich in sechs Abschnitte aufteilen: Akteure identifizieren, Verantwortungen festlegen, Entscheidungsgruppen/ -gremien definieren, Ablaufstrukturen schaffen, Kommunikationsinstrumente nutzen, Vorgänge kontrollieren und reflektieren.

Im zeitlichen Ablauf von der Planung, über den Bau bis hin zum Betreiben einer Kulturimmobilie haben die jeweiligen beteiligten Akteursgruppen nicht immer durchgängig eine Funktion, weshalb die Governance nicht nur eine strukturelle Komponente hat, sondern auch eine auf die Prozesse und die Zeitachse bezogene Dimension. Die Herausforderung besteht darin, alle Entscheider an einen Tisch zu bringen und mit Effizienz kluge Beschlüsse zu fassen sowie den Prozess und das Ergebnis ganzheitlich, aus den Perspektiven aller (zukünftig) Beteiligten, zu denken.

Das Magazin mit dem vollständigen Beitrag können Sie bei Kultur Management Network herunterladen:

Das Programm- und Projektmanagement einer Europäischen Kulturhauptstadt stellt eine außergewöhnliche Herausforderung dar. In relativ kurzer Zeit muss ein Kulturbetrieb aufgebaut werden, der in der Lage ist, eine Fülle von Projekten zu planen, zu kommunizieren und zu realisieren. Es handelt sich dabei nicht etwa nur um ein Festival von wenigen Wochen, sondern um das Programm eines gesamten Jahres. Jede Kulturhauptstadt steht unter erheblichem Zeit- und Finanzdruck. Zudem ist eine große Bandbreite von künstlerischen Genres und Akteuren zu berücksichtigen. Schließlich wird erwartet, dass die Kulturhauptstadtorganisation lang anhaltende Effekte im Hinblick auf die kulturellen Netzwerke und die kulturelle Infrastruktur erzielt, vor allem eine Steigerung des Kulturtourismus und signifikante Investments in Stadt und Region bewirkt. Die Autoren dieses Buches haben bei der Kulturhauptstadt Europas RUHR.2010 in unterschiedlichen Rollen den gesamten Prozess vom Aufbau der Trägergesellschaft bis hin zu deren Liquidation durchlaufen. Schon von Beginn an hat Eckart Achauer als Berater für den Aufbau sowie sämtliche Bereiche des Projekt- und Prozessmanagements dieser Gesellschaft kontinuierlich mitgewirkt. Aus dieser Zusammenarbeit ist sodann die Idee zu diesem Buch entstanden, das Eckart Achauer und Oliver Scheytt als Ganzes verantworten, zu dem aber auch eine Reihe von ehemaligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der RUHR.2010 GmbH Textpassagen beigesteuert haben.

Aus dieser Zusammenarbeit ist sodann die Idee zu diesem Buch entstanden, das Eckart Achauer und Oliver Scheytt als Ganzes verantworten, zu dem aber auch eine Reihe von ehemaligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der RUHR.2010 GmbH Textpassagen beigesteuert haben.Wesentlich ist den Autoren, nicht nur den Aufbau einer Organisation oder die Strukturen eines Kulturbetriebes zu beschreiben (Kapitel C), sondern die unterschiedlichen Prozesse in den Blick zu nehmen, die für das Programm- und Projektmanagement eines Kulturbetriebes von ganz wesentlicher Bedeutung sind (Kapitel B und D). Eine Kulturhauptstadtorganisation hat, so wie auch jeder andere Kulturbetrieb, zahlreiche „Schnittstellen“ zu Kulturakteuren, Agenturen, Partnerorganisationen und Beratern. Daher wird ausführlich dargestellt, wie ein Know-how-Transfer organisiert wird, wie qualifiziertes Personal gewonnen und eine Agentur passgenau eingesetzt werden kann (Kapitel E). Schließlich spielt die „Cultural Governance“ eine wesentliche Rolle bei der Willensbildung und im Netzwerkmanagement (Kapitel F).